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차세대 IT 리더를 물색해 육성하는 작업은 비즈니스 지속성 확보에 필수적이다. 그러나 이를 제대로 수행하려면 가르치는 것만으로는 부족하다. 

유능한 IT 전문가 모두가 리더십 역할을 원하는 것은 아니다. CIO들이야 이미 리더로 전환한 인물이지만 팀 내의 후보군은 리더 직무보다는 IT 전문가의 역할 자체에 만족하고 있을 수 있다.

사실 이는 IT 커리어에 있어 특히 어려운 전환이기도 하다. 수십 년을 투자해 기술 역량의 정점에 이른 사람들이 어려운 소프트스킬을 또다시 확보할 이유를 굳이 찾을 이유가 없을 수 있기 때문이다.

그러나 CIO에게 이는 필요한 작업이다. 자신이 승진하거나 또는 퇴임하려 할 때 자리를 채울 사람이 요구된다. 팀 내에서 차세대 리더를 탐색하고 그들을 육성하는 방법에 대한 전문가들의 조언을 정리했다. 

가르치기를 멈추고 코칭을 시작

누군가에게 예산을 관리하고, 관리자로서의 업무를 수행하는 것을 가르칠 수는 있다. 하지만 가르친다는 것은 제한적이다.

리더를 발전시키기 위해서, 당신은 그들이 스스로 결정을 내리고, 의사소통을 잘하고, 전략적으로 계획할 수 있는 사람이 되도록 그들을 코치해야 한다. 하지만 선생에서 코치로의 전환은 까다롭다.

다이니노 그룹의 CIO인 안드레이 이바신은 “엔지니어와 개발자로서 일할 때는 내가 조직에서 가장 똑똑한 사람이었다. 모든 것, 모든 기술 그리고 그런 것들을 전부 알고 있었다”라고 설명했다. 그의 지식 덕분에, 그는 새로운 사람들을 온보딩 하는 임무를 맡게 되었다.

이 과정에서 이바신은 가르치는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 깨닫기 시작했다. “내가 병목 현상을 일으키고 있었다. 그 당시 그들은 내가 아는 것보다 더 많은 것을 배우지 못했다”라고 이바신은 말했다.

만약 당신이 리더를 육성하기를 원한다면, 이는 중요한 통찰이다. 그는 “가르치는 것에서 코치하는 것으로 전환했다.

나는 사람들에게 답을 주지 않고 질문을 함으로써 사람들을 도발했다”라고 말했다.

그가 답을 알았을 때도, 그는 그의 팀이 그것을 스스로 찾을 수 있도록 안내하곤 했다. 이바신은 “나는 그들을 올바른 방향으로 몰아갈 수도 있었다”라며, 그러나 리더 육성한다는 것은, 스스로 답을 발견하고 결정을 내리는 방법을 깨닫도록 코칭하는 과정이라고 말했다.

잘 선정하라
PathWise.io의 설립자인 J.R. 로리는 “기술자를 경영진으로 전환하는 데 있어 내가 할 수 있는 가장 큰 조언은 그 역할에 적합한 사람을 선택해야 한다는 것이다. 최고의 기술자가 반드시 최고의 관리자는 아니다. 그들 중 일부는 사실 관리자가 되고 싶어하지 않는다”라고 말했다.

이바신처럼 특정 후보자가 ‘그 방에서 가장 똑똑한 사람’이라면 자연스러운 선택일 수 있다. 하지만 그들은 또한 그 역할을 원하고, 필요한 소프트 스킬을 습득할 수 있어야 하며, 그들이 습득하기 어려울 수 있는 기술을 배우는 일에 기꺼이 참여해야 한다.

온트랙 코치의 CEO이자 설립자인 개리 미첼은 “분명 총명한 사람들이겠지만 좌뇌 기능에 매우 초점을 맞추고 있을 것이다. 그들의 성격 유형, 교육, 훈련, 업무 경험 모두가 그것을 뒷받침한다. 이 중 어느 것도 창의성, 공감, 감정지능 등의 우뇌 기능, 즉 리더십에 필요한 모든 소프트 스킬을 지원하지 않는다”라고 말했다.

만약 팀에 리더 역할을 위해 경쟁하는 사람들이 있다면, 첫 번째로 대답해야 할 질문은 ‘왜?’가 되어야 한다.

스트레토의 CTO인 조지 쏘니스는 “이 사람이 경영진에 들어가고자 하는 이유가 무엇인가?”라고 질문하며 이야기를 시작했다. 쏘니스는 “리더로서, 당신은 그 점을 조사해야 한다”라고 강조했다. 모든 사람이 적합한 이유로 이것을 원하는 것은 아니다. 사실, 그들은 그것을 전혀 원하지 않을 수도 있다. 그들은 그들이 그것을 원해야 한다고 믿을지도 모른다.

쏘니스는 “때때로 사람들은 리더십이 직책과 명성을 얻는 유일한 방법이라고 믿는다. 사람에 따라 진정한 동기가 되지 않을 수 있다”라고 말했다.

아마도 다른 사람들을 가르치는 것을 좋아하는 사람들이 있을 것이고, 기꺼이 멘토 역할을 맡아서 신입사원이나 하급 직원들을 위한 길을 더 쉽게 만들려고 노력하는 사람들이 있을 것이다. 그런 사람들을 찾을 필요가 있다.

인포섹 연구소의 임원이자 센게이지 그룹의 CTO인 집 칠튼은 “내 첫 번째 테스트는 그들이 다른 사람들을 가르치고 발전시키는 데 관심과 열정을 가지고 있는지 확인하는 것이다. 만약 그들이 그렇지 않다면, 인사 관리는 항상 귀찮고 심지어 불편할 것이다”라고 말했다.

하지만 지원자가 많지 않을 수도 있다. 많은 내성적인 사람들과 논리와 분석 기술에 열심인 사람들로 구성된 IT 팀에서는 리더로서의 역할을 갈망하는 사람들이 드물 수 있다.

후워크의 임원 코치인 보니 데이비스는 “나는 그것을 하고 싶지 않은 사람들과 하고 싶어 하는 사람들의 비율이 80:20은 아닐 수 있겠지만 60:40은 족히 될 것”이라고 말했다.

진로를 명확히 하라
온트랙 코치의 미첼은 “누군가에게 리더가 되라고 강요한다면, 상황이 꼬일 수 있다. 결국 유능한 팀원을 잃게 된다. 부적절한 리더가 나오면서 다른 사람들을 잃을 수도 있다”라고 말했다. 리더십이 발전을 위한 유일한 길이 아니라는 것을 모든 사람들에게 분명히 함으로써 이 문제를 피해야 한다. 

코딜리티의 인재 획득 선임 이사인 제레미 슈미트는 “더 나은 코치가 되기 위한 첫 번째 단계는 조직이 엔지니어링 분야의 기술 및 관리 경로에 대해 명확하게 정의된 진로를 제공하는 것이다.

많은 경우 개발자들은 경영진에게 진출하는 것만이 발전을 경험할 수 있는 유일한 방법이라고 생각한다. 경영진에 합류한 후에는 자신을 실제적인 기술적 역할을 더 선호했다는 것을 깨닫는다”라고 말했다.

리더를 육성하는 작업은 선임자의 시간과 에너지를 많이 소모한다. 회사 입장에서도 저렴하지 않다. 슈미트는 “엔지니어를 더 잘 지원하고 이러한 문제를 방지하기 위해 리더는 성공적인 엔지니어링 관리자가 되기 위해 필요한 다양한 역량과 기술적 경로에 머무르기 위해 필요한 역량을 명확하게 표현할 수 있어야 한다”라고 말했다.

조직에서 발전할 수 있는 유일한 방법이 관리자 역할을 얻는 것이라면 정책을 재고해 보라. 팀원들이 진출할 새 역할을 정의해야 할 수도 있다.

쏘니스 CTO는 “내가 항상 시행해 온 관행은 기술 전문가를 위한 병렬적 리더십 위치를 구축하는 것이다. 나는 기술 전문가가 감독만큼이나 중요하다는 것을 분명히 한다. 그들은 동일한 급여와 보너스를 받는다.

물론, 이것은 회사가 필요로 하는 것에서 시작된다. 하지만 그 다음은 이 사람의 열정이다. 왜냐하면 그들이 그것에 대해 열정적이지 않고 단지 직책, 명성 또는 다른 것을 위해 그것을 한다면, 그것은 적절하지 않기 때문이다”라고 말했다.

<출처 : CIO KOREA>